亚马逊成功的秘密:贝佐斯的“两个披萨原则”
        
[ 作者:Alex Hern    转贴:网络   点击:300   更新:2018-5-31  录入:dengli ]

 

两个披萨原则

在亚马逊早期,杰夫·贝佐斯制定了一个规则:每个内部团队都应该足够小,两个比萨饼就能解决伙食问题。这并不是要削减餐饮开支,就像亚马逊做的几乎所有事情一样,它专注于两个目标:效率和可扩展性。前者是显而易见的。一个较小的团队,花在管理和让员工了解最新情况的时间会更少,而花在需要做的事情上的时间就更多了。但对亚马逊来说,真正重要的是后者。

拥有许多小团队的好处是,他们能够一起工作,并且能够获得公司的公共资源,以实现他们更大的目标。

用风险投资公司Andreessen Horowitz合伙人本尼迪克特·埃文斯( Benedict Evans )的话来说,这将公司变成了制造机器的机器

你可以在不添加新的内部结构或直接报告的情况下添加新的产品线,你可以在不用开会、经历一系列项目和流程,就能在物流和电子商务平台上添加它们。埃文斯指出,你不需要(从理论上说!)飞往西雅图,安排一场会议,让人们支持你在意大利开展的项目,或者说服任何人将新业务加入他们的路线图。

亚马逊擅长于成为一家销售商品的电子商务公司,但它最擅长的是,打造新的、销售新产品的电子商务公司。

该公司将这种方法称为飞轮:它的规模足以扼杀一个典型的跨国公司,并利用它为整个业务提供日益增长的动力。飞轮旋转得越快,越重,其他人就越难阻止它。

亚马逊位于亚利桑那州凤凰城的分销中心。

AWS (以前称为Amazon Web Services)的诞生和发展也许是这种方法的最好的例证。这是亚马逊的一个部门,为内部和其他公司提供云计算服务——包括那些在其他领域与亚马逊竞争的公司(例如,NetflixTesco都使用该平台,尽管亚马逊也销售流媒体视频和杂货)

就像亚马逊做的很多事情一样,这一切都是从高层发布的命令开始的。贝佐斯下令,每个团队都应该以一种结构化、系统化的方式开始相互合作。如果广告团队需要一些关于鞋类销售的数据来决定如何最好地使用他们的资源,他们就不能通过电子邮件进行分析和索取;他们需要亲自前往分析控制面板并获取信息。如果控制面板不存在,就需要创建它。这种方式需要覆盖到方方面面。

从那里开始,下一个步骤就非常采取了——让其他人使用亚马逊内部提供的相同技术。

那些不起眼的开端孕育了一头野兽。该业务目前占亚马逊总收入的10 %,盈利如此之多,以至于金融法规迫使该公司将其作为自身的一个顶级部门来报告:亚马逊将其公司分为美国和加拿大国际“AWS”

AWS规模大到可以与亚马逊在其他地区的分公司相提并论;大到Netflix,一家占据北美三分之一互联网流量的公司,只是其另一个客户而已。

大到2016年该公司发布了雪地车,一种用来移动数据的卡车。与AWS合作的公司提供了大量的信息,有时互联网根本无法应对。所以现在,如果你想上传大量的数据到亚马逊的云中,公司会开着卡车到你的办公室,装满数据,然后再把它开回去。如果你需要上传100千兆字节的视频,也就是大约500万部4k带环绕声的电影,结果发现没有比以每小时75英里的速度在高速公路上行驶更快的方法了。

AWS看到亚马逊向外部客户开放其内部技术时,该公司的另一部分也在亚马逊的网站上做着同样的事情。

亚马逊Marketplace2000年推出,允许第三方卖家在网站上销售自己的产品。多年来,该功能不断扩展,让亚马逊成为百货店”——在互联网上购买现有产品唯一需要去的地方。

Marketplace要比两个比萨规则更好,允许亚马逊在不需要雇用任何额外员工的情况下扩展到新的领域。

亚马逊上销售的商品种类繁多,其内部的计算机科学家面临着一个问题。亚马逊等电子商务公司每年处理数十亿份订单,亚马逊的一个研究团队写道。然而,这些订单只占所有合理订单的一小部分。解决办法?训练人工智能纯粹是为了生成似是而非的假订单,更好地猜测如何营销全新的产品。

亚马逊报告说,它从 Marketplace 获得的收入约占公司总收入的20%。但这个指标只计算了第三方卖家向公司支付的费用,低估了业务的巨大规模。市场现在约占亚马逊销售总量的一半,”Andreessen Horowitz的埃文斯估计。换句话说,Marketplace意味着亚马逊处理的电子商务份额(但顺便说一句,它本身并没有为其定价)是其报告的收入份额的两倍。

因此,亚马逊越来越不像 Tesco或沃尔玛那样的大型零售商,徘徊在城市边缘,扼杀当地的商业街,而更像是一家购物中心:独立的零售商可以存在,甚至可以维持一个整洁的生活,但前提是他们在购物中心有一席之地,而且他们永远记住真正的赚钱者是房东。

2014年以来,亚马逊为其业务增加了第三个飞轮:人工智能。该公司一直处于行业领先地位,最明显的是其基于神经网络的推荐算法。但是,直到最近,这种方法还是漫无目标的、分割的、几乎不是世界级的(想想你上次在亚马逊上买的东西,几个星期后才推荐给你。你喜欢羽绒被吗?为什么不多买10个呢?”)

当该公司决定建造将成为Echo的硬件时,情况发生了变化。在亚马逊的经典模式中,它从最后开始,然后从那里向后努力,为未来的概念产品撰写一份新闻稿,然后试图找出需要开发或收购什么样的专业知识才能实现这一目标。需要私人助理吗?收购Cambridge-based True Knowledge。需要远场语音识别,让Echo听到房间另一边的人的声音?现在就开始解决这个问题吧,因为没有人真正解决这个问题。

从制度上讲,Alexa 人工智能团队的大部分成员仍在AWS之下,使用其基础设施,并向希望在其设备中构建语音控制的第三方提供另一部分数字服务。但人工智能的规模经济是独一无二的。当然,数据的价值在于:使用Echo的人越多,需要训练的语音样本就越多,因此Echo越好。除此之外,机器学习技术是如此的基本和通用,以至于亚马逊的每一个进步都会在整个业务中产生反弹,提高效率,开拓新的领域,并提出进一步的研究方向。

结语:亚马逊的弱点

但是没有什么是永恒的,亚马逊也有它的弱点。例如,两个比萨原则可能是建立一家无限扩张的公司的一个好策略,但它并没有带来一个令人愉快、无压力的工作环境。

长期以来,亚马逊在对待仓库工人方面一直面临着批评:与该行业的许多公司一样,巨大的估值和高技术抱负与低收入、低技能的工作并驾齐驱。

亚马逊与Deliveroo、苹果和Facebook等公司的不同之处在于,在总部工作的高技能员工几乎有同样多的抱怨。

《纽约时报》2015年的一篇报道称,亚马逊的员工在办公桌前哭泣,承受着近乎崩溃的压力。其员工的快速流动是传奇式的,内部人士描述了这样的一个场景:有人离开,其他人不得不重写他们的所有代码,以使仍然在那里的人能够理解——但重写完成时,重写的人员也离开了,需要其他人重新开始整个过程。

但从第一天起,杰夫·贝佐斯就一直处于食物链的顶端,直接控制着7400亿美元( 5300亿欧元)的业务,几乎没有其他公司的老板能与之匹敌。

 

 


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